Corporate of MKB: wat zijn de beste klanten voor B2B SaaS start-ups?

Een van de eerste beslissingen die B2B SaaS start-ups moeten nemen is wie de eerste klanten zullen zijn. Gaat het om MKB bedrijven, corporates of iets daar tussenin? Er is een old school visie en een new school visie hierop.

De old school visie zegt dat hoe groter de klant is, hoe waardevoller de klant is. Daarom moeten B2B SaaS start-ups proberen zo snel de bovenkant van de markt te pakken. Maar de new school visie is minder gericht op contractgrootte en meer gericht op contractsnelheid.

MKB’s, en in hun extreme vorm andere start-ups, zijn de beste klanten omdat ze het gemakkelijkst te sluiten zijn. Snelheid overtreft de grootte. Als het de prioriteit is om de product-market fit te vinden, dan gaat dat het snelst door aan andere start-ups te verkopen.

Laten we elk van deze visies om de beurt onder de loep nemen.

Old school visie: Corporate

De traditionele opvatting in B2B-software is dat corporates de ideale klanten zijn. De grootste bedrijven hebben immers de grootste budgetten, wat zich vertaalt in de grootste jaarlijkse contractwaarde. Dit biedt de hoogste ROI op de verkoopinspanning, wat in de eerste plaats een verkoop gestuurde distributiestrategie rechtvaardigt. Bovendien zijn deze bedrijven gemakkelijk te identificeren – er zijn tenslotte slechts 500 Fortune 500-bedrijven in de wereld.

Eenmaal gesloten blijven deze bedrijven vaak lang klant. Ze gaan bijna nooit failliet en faseren zelden software uit waarop complexe bedrijfsprocessen zijn gebaseerd. Omdat deze bedrijven grote budgetten en complexe behoeften hebben, kunnen leveranciers doorgaan met het verkopen van aanvullende producten en diensten.

Ten slotte creëren de diepgaande productvereisten van corporates een slotgracht zodra een leverancier hen tevreden stelt die concurrenten buiten de deur houdt.

Volgens de old school visie zijn MKB bedrijven daarentegen de minst geliefde klanten. Ze hebben de kleinste budgetten en kunnen het zich niet veroorloven om veel te betalen voor software. Dit kan het voor een verkoopteam moeilijk maken om een handtekening onder een voorstel te krijgen.

Deze doelgroep is ook moeilijk te identificeren. Hoewel er in theorie veel MKB bedrijven zijn, weet je niet wie ze in de praktijk zijn. Eenmaal klant lijden MKB-klanten veel churn. Ze gaan vaker failliet, zijn gevoeliger voor bedrijfscycli en veranderen vaker van strategie. Dit maakt ze wispelturige klanten, met start-ups als de slechtste in dit opzicht. Omdat de behoeften van MKB’ers eenvoudiger zijn, is SMB-software tot slot makkelijker te repliceren en te commoditiseren.

Dit lijkt een open en gesloten zaak voor corporates. Maar er is een nieuwe visie ontstaan.

New school visie: MKB

De afgelopen jaren was de onderbelichte doelgroep in B2B-software het MKB. Meer in het bijzonder hebben start-ups die aan andere start-ups verkopen explosief succes gekend. Stripe, Slack, Twilio en Trello zijn allemaal voorbeelden van deze trend. De start-up economie is groot en gevarieerd genoeg geworden voor een groeiend aantal leveranciers die zich richten op het lagere segment van de markt.

Wat MKB’ers en start-ups missen in individuele koopkracht maken ze goed in hun aantal en toegankelijkheid.

Er zitten veel voordelen voor B2B SaaS start-ups aan het verkopen aan MKB bedrijven:

1. Start-ups zijn early adopters. Als je een onmiddellijk pijnpunt oplost dan kopen ze. Corporates zijn daarentegen late adoptanten. Ze staan sceptisch tegenover nieuwe software categorieën en zijn weerbarstig over platform verschuivingen. Grote bedrijven beschouwen start-ups ook als riskant en kopen bij voorkeur software van gevestigde leveranciers en marktleiders.
2. De MKB-verkoopcyclus is kort. Meestal 45 dagen gemiddeld vergeleken met zes maanden voor corporates. Een start-up verkoop vereist meestal alleen een oprichter of iemand van het uitvoerend management op hoog niveau, en deze mensen zijn zeer op elkaar afgestemd om snelle oplossingen voor onmiddellijke problemen te vinden zodat ze kunnen doorgaan naar de volgende uitdaging. Corporates hebben daarentegen vaak een gecompliceerde verkoop nodig. Er zijn veel stakeholders en verkopers moeten weten hoe ze door complexe besluitvorming hiërarchieën moeten bewegen.Vaak zijn de eindgebruiker, bedrijfseigenaar, technologie-eigenaar en budgettaire beslisser allemaal verschillende mensen. Dit maakt corporates veel moeilijker om aan te verkopen dan aan een enkele beslisser in de vorm van een start-up oprichter of de eigenaar van een MKB bedrijf.
3. De relatieve eenvoud van de MKB verkoop betekent dat oprichters de vroege verkoop zelf kunnen doen. Hierdoor wordt de lat verlaagd voor het soort talent dat nodig was in de begintijd van een B2B SaaS start-up. Door te richten op MKB bedrijven hoeft een start-up geen dure zakelijke verkopers in dienst te nemen. De start-up die corporates als klant wil zal daarentegen vaak ervaren verkopers moeten inhuren als de oprichters niet over deze competenties beschikken. Goedbetaalde verkopers kunnen een lastige afhankelijkheid zijn voor start-ups met een beperkte omzet.
4. MKB-klanten hebben eenvoudigere product vereisten waaraan een jonge B2B-leverancier makkelijker kan voldoen. Deze klanten hebben geen ingewikkelde integraties, datamigraties, certificeringen en dergelijke nodig. Veel van deze corporate sales blockers zijn niet het pijnpunt dat de verkoper wil oplossen, maar vereisen toch substantiële investeringen en voegen aanzienlijke inspanningen toe aan de bedrijfsvoering. Het is pijnlijk voor een jonge start-up om aan deze corporate voorwaarden te werken en vervolgens te ontdekken dat er maar een beperkte behoefte aan het product is.
5. Met een MKB strategie zet je je makkelijker af tegen de concurrentie. De onderkant van de markt is meestal het minst bediende deel. De meeste ruimte is waar de concurrent niet is. Dit was een groot voordeel voor Salesforce in de begindagen van de concurrentie met Siebel. De klassieke strategie is om te beginnen als een low-end disruptor die zich richt op eenvoudigere vereisten voor een onderbediend deel van de markt en vervolgens in de loop van de tijd naar het hogere marktsegment te gaan. In theorie zijn corporates de meest waardevolle klanten; in de praktijk is het eenvoudiger om momentum voor je bedrijf op te bouwen door achter MKB’ers aan te gaan.

Hybride verkoopmodellen voor B2B SaaS start-ups

Tot nu toe heeft dit blog gedaan alsof je tussen corporate en MKB moet kiezen. Er zijn echter tussenliggende of hybride verkoopmodellen die vaak erg aantrekkelijk zijn.

1. Middenmarkt. Mid-market klanten zijn van gemiddelde grootte tussen MKB en corporate in. Deze klanten hebben doorgaans ‘tussenin’-kenmerken – ze zijn gemakkelijker te sluiten dan corporates, maar moeilijker te sluiten dan MKB’ers; kleinere gemiddelde dealwaarde dan corporates, maar groter dan MKB’ers; en hogere churn dan corporates, maar lagere churn dan MKB’ers. Dit kan een aantrekkelijk compromis zijn in sommige SaaS-categorieën. In het geval van mid-market moet het kader dat in dit blog wordt geschetst meer als een spectrum worden beschouwd.
2. Line-of-business. Corporate sales wordt veel gemakkelijker wanneer de B2B start-up zich kan richten op een specifieke afdeling binnen een corporate. In feite gedraagt het afdelingshoofd zich als een kleine bedrijfseigenaar binnen de grotere onderneming. Om dit te laten werken, moet het product de onmiddellijke pijn oplossen van een operationeel manager die de prikkel en autonomie heeft om zich als een echte bedrijfseigenaar te gedragen en de beslissing te nemen. Zodra een enkel team koopt, kan het product uitbreiden naar andere afdelingen.
3. Bottom-up. Een corporate product dat direct door medewerkers kan worden gebruikt en in de organisatie kan worden ingezet zal een aanzienlijk eenvoudiger verkoopcyclus doormaken dan de traditionele top-down corporate sale. Voorbeelden hiervan zijn freemium producten zoals Slack en Trello. Idealiter kan de bottom-up strategie gecombineerd worden met een line-of-business strategie voor maximale snelheid.

Conclusie

Het probleem met de old school visie van corporates als het ideale klantsegment is dat het niet goed rekening houdt met de moeilijkheidsgraad van sales voor B2B SaaS start-ups. Het MKB segment past veel beter bij het opstarten van een onderneming. Het is gemakkelijker om een hypothese te testen op product-market fit en momentum aan te tonen voor op mijlpalen gebaseerde investeerders. Het biedt ook de mogelijkheid om na verloop van tijd naar het hogere marktsegment toe te groeien.

Wil je weten hoe je jouw salescycle kan verkorten? Lees dan het artikel ‘SPIN Selling: in vier stappen naar een deal’

Dit artikel is gebaseerd op “Enterprises vs SMBs: Who’s the Better Customer for B2B SaaS Startups?” van David Sacks.